在工作中获得集体智慧的100种方法(建导管理丛书)(The Art of Foc
物品号：1237629264878272
基本信息
作者:(美国)布莱恩·斯坦菲尔德 译者:杜文君 等 丛书主编:胡继旋
出版社:复旦大学出版社
ISBN:7309046218
页码:216 页
版次:1版
装帧:平装
开本:32
出版日:2005年
中文:中文
原价:20.00元
内容简介
建导(Facilitation)：建设性地引导，参与式管理风格所需掌握的各类技能的总称。群体建导是一个群体互动过程，建导技能为这个过程提供架构性、步骤化的方法，来帮助群体在有限的时间和财力内，达成清晰的共识决定，形成切实可行的实施计划，以达到“沟通，开会出共识，业绩大提高”的效果。
建导师在群体的思考和过程中是一个中立的角色。建导师的别名是“群体成果的助产士”。本套丛书在中国首次全面系统地介绍建导这一“群策能力”的理念与方法。
稳泰管理咨询(上海)有限公司和美国ICA合作，引进ToP建导技能并在此基础上二次开发适合中国人的稳泰建导”课程。稳泰致力于传播有深厚学术底蕴支持并得到实践检验的简单管理工具和技能。
作者简介
布莱恩·斯坦菲尔,课程咨询员、教师、作家和编辑。他曾多年担任ICA全球学院的院长。他已教授了成千上万人关于建导参与方法和人类发展的理论和实际操作过程。他在全球培训中的经验财富确保了ICA的课程是切实可行并有的放矢的，还有实在的内部连贯性。
目录
总序
译者的话
前言
绪论 方法的起源
第一部分 理论和实践
第1章 为什么需要对话?为什么工作中需要对话?
对话的片断
对话的图像
简练的对话
传统的心理习惯
倡导文化
彼此缺乏理解
绝对真理的拥有者
“二选一”的专治
批评家
对手模式
工作场所中的变化
全系统组织
学习型组织
提问题的领导
超越表象的参与
真正参与的方法
第2章 聚焦式会话法: 概述
聚焦式会话
四层次过程
如果政府使用聚焦式会话法
公开会议
工作场所
没有正确或错误的回答
好处
第3章 聚焦式会话的结构
自然过程和生活方法
方法的基础
生活假设
全系统过程
关系箭头记号
使用方法构成对话
数据层面
体验层面
理解层面
决定层面
聚焦式会话的别名
第4章 引导聚焦式会话
怎样引导本书中的一次对话
需要牢记的要点
伦理上或事实上有错误的答案应该怎样处理
第5章 从零开始准备对话的步骤
准备步骤
聚焦的力量
每个层面有几个问题?
我的讨论为什么没有达到目的?怎么改进?
第二部分 100种对话法
第6章 A部分，用于评价和回顾的会话
A1 年度总结
A2 讨论会总结
A3 咨询顾问介绍会总结
A4 制定计划会议总结
A5 一天活动总结
A6 组织历史回顾
A7 研讨会评估
A8 评价课程
A9 项目进展评估
A10 滞销产品分析
A11 市场营销评估
A12 主要报告审核
A13 员工服务方案评估
A14 贸易展销会评估
A15 新商用表格评估
第7章 B部分，用于准备和制定计划的会话
B1 建导会前集中群体的注意力
B2 介绍新的培训课题
B3 准备简短介绍
B4 征求书评意见
B5 准备群体报告
B6 设计宣传标识和标语
B7 计划组建业务学习小组
B8 准备会议议程
B9 组织内部服务小组
B10 策划员工聚会
B11 编写手册
B12 汇编预算
B13 重新设计办公空间
B14 想象新的装修格调
B15 为即将召开的会议选择主题
B16 设计客户服务手册
B17 开始制定营销计划
B18 为新产品准备策略介绍会
第8章 C部分，用于教练和指导的对话
C1 对同事进行教练
C2 谈论职务说明书
C3 给老师反馈信息
C4 让员工承担责任
C5 讨论员工手册
C6 思考困境
C7 因家庭危机影响工作的员工指导#1
C8 因家庭危机影响工作的员工指导#2
C9 监督新员工
C10 消除长期存在的误解
C11 对个人抱怨的反应
C12 安抚恼怒的顾客
第9章 D部分，讲解信息的对话
D1 解说故事
D2 共享文章
D3 讨论培训录像
D4 谈论电影
D5 估计社会趋势
D6 谈论新闻
D7 考虑组织变革
D8 评价卖方发盘
D9 为满足客户需要量身定制服务
D10 说明系统审计
D11 分析预算执行情况
D12 反省混乱的会议
D13 考虑政府的新规章对产品的影响
D14 思考部门重组的提议
第10章 E部分，决策性对话
E1 帮助同事考虑做决定
E2 在小组内分配任务
E3 决定工作的优先顺序
E4 讨论员工对策略文件的反应
E5 打破团队决策僵局
E6 决定贸易展览会策略
E7 重新构建团队使命
E8 执行新的董事会政策
E9 确定方案的优先顺序
E10 为大项目的评估确定受权调查范围
E11 编制年度预算
E12 处理工作环境的问题
E13 重新编写办公室规则
第11章 F部分，管理和监督性对话
F1 详细调查员工
F2 审核工作职责说明书
F3 面试求职人员
F4 反思让人失望的会议
F5 进行绩效评估
F6 评价员工在工作中的需要
F7 解决停滞项目中的问题
F8 解释车间的抱怨
F9 列举市场影响
F10 分析销售统计
F11 处理授权事宜
F12 在供应问题上合作
F13 反思变革
F14 突出公司可供比较的方面
F15 为重建项目制定阶段性时间表
F16 新经理人反思其领导角色
F17 评价培训经历带来的影响
F18 建立参与准则
第12章 G部分，个人的和庆贺性对话
G1 反省一天活动
G2 从生活事件中学习
G3 规划个人成长
G4 引导团队时建导师的内心思考
G5 评价额外任务
G6 庆贺伟大胜利
G7 庆贺同事退休: 与个人的对话
G8 庆贺同事退休: 群体反思
G9 庆贺员工生日
G10 月度优秀员工访谈
第三部分 附 录
A 几套体验层面和理解层面的问题
B 波姆对话法
C 涉及艺术的对话力量
D 王子五个武器的故事
E 引导非正式会话
F 团队文化建导组织介绍
G 建导聚焦式会话: 小结
H 准备聚焦式会话
编辑推荐
企业引入稳泰建导的七大价值：掌握西方企业做强做大的核心秘密；让企业长治久安，让老板拥有周末和假期；群体思考墙的魔法：共识一建立，业绩大提高；真正创建学习型组织的具体操作方法；员工安心工作，很少跳槽，心情舒畅；克服国情困难，创造出参与型的企业新文化；共识出众智，众智出众志，众志成城，稳若泰山。
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文摘
在《平行思考》中，德波诺说西方文化总是过高地尊重批判性思维。老师总是让学生对摆在他们面前的事情批判性地“作出反应”。最容易的一类批判性意见就是否定。在一个会议或对话中，想参与或想引起别人注意的人就得要说些什么。说出自己意见最简单的形式就是否定。批评总是在情绪上吸引人并令人满意。当我攻击一个想法时，我立即被认为有更高的见解或者是这个想法的创造者。批评也是少数几种使没有创造性的人能够获得什么并变得有影响的方法中的其中之一。
此外，德波诺说，批评几乎毫不费力。所有你要做的就是选择一个不同于别人的评判框架，而且对于你知识的榴弹炮，你有一个自由的射程。如果对话是关于建筑，如果有人赞美鲍豪斯建筑学派的风格，而我更喜欢模仿古典，我可以很简单地指出鲍豪斯建筑学派呆板，缺乏优雅，而且实在令人厌烦。如果有人赞同用全字节（whole-word）的方法教阅读，我可以指出它没有强调语音。如果对话在此结束（像通常那样），我将永远不会理解我朋友的审美观，以及他为什么会赞美鲍豪斯建筑学派的风格。我永远都不会听到老师反复试验的故事，因为她企图帮助孩子们克服他们内在的学习障碍。
简而言之，那就是问题所在——讨论中的第一步批评阻止了讨论的继续，因而，那常常也是讨论的最后一步。如果我先听其他人讲，理解她想做什么，然后与她讨论做这件事最好的方法，情况僦会完全不同。德波诺指出批评是思考中有价值的、至关重要的部分，但仅只有它是完全不够的。
批评是思想家所钟爱的一个智力工具。当思考周密的批评家发现他们的思维模式就是如此时，这对他们可能是一个打击。
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