培训人才八步法
物品号：1254706806833827
基本信息
书名:培训人才八步法
作者:汤姆·W·戈特? 译者:郭宇峰?郭镜明
出版社:上海人民出版社
ISBN:9787208027770
页码:230 页
版次:第2版
装帧:精装
开本:32开
出版日:1998年03月
中文:
原价:12.50元
产品标识:asinB00119HWZU
内容简介
作者简介
目录
表格清单
致初次踏上岗位的培训工作者
引言
本书编写目的
关于员工培训
第一步 努力促进学习
填补缺口
第一步内容提要
培训员应掌握的技能
多样性的影响
不断学习
新兴技能
八个步骤
在不同的情况下实施这八个步
第二步 重在提高业绩
第二步内容提要
需求分析
业绩目标
第三步 精心组织学习
第三步内容提要
学习进程
有关学习的几个新概念
在培训中嵌入成功因素
结论
第四步 作好充分准备
第四步内容提要
准备培训的主要原则
作好选择
安排培训进程
准备工作校核清单
试点培训
第五步 提高授课效率
第五步内容提要
培训员要做信息传播员
怎样讲好培训课
适应多样性
结论
第六步 发动学员参与
第六步内容提要
处理好集体活动中的各种问题
发动学员参与的办法
第七步 获取信息反馈
第七步内容提要
检验学习目标
确定评估项目
评估的时间和程度
第八步 不断改进提高
第八步内容提要
再谈培训员的技能
提高培训技能
培训员的技能组合
最新的培训技术
简述道德教育
做好培训工作的八个步骤的总结
总结
编辑推荐
不管是在一个企业还是学校或是机关单位，现在谈论最多的是培训，最需要的也是培训，但是对于如何做好培训，取得培训实效却是令许多培训工作者和经营管理者头痛的难题。本书正是把如何搞好培训工作的这些原则归结为八个步骤，详加说明，为培训工作方面的新手或生手提供一套简明而有效的工作指南。
媒体推荐
引言
越来越多的人认识到，培训和发展是一项极为重要的企业活动。持续不断地抓好培训的紧迫性也日益突出。
——罗伯特·克莱格和莱斯特·别特尔
《培训和发展手册》(1967)
在当今高度竞争性的世界市场上，员工培训已经戎为一家企业取得成功的最关键的因素之一。其原因不言而喻，其中之一是为了实现对人力资源的有效利羽。人们提出了诸如人力资本、作为企业投资的人力资源这样的概念。员工掌握的技能必须不断更新。员工情况的多样性，工厂法规的颁发，熟练工人的短缺，半文盲的泛滥，以及激烈的竞争等因素不断影响乃至改变人们的工作方式。如果再考虑到科学技术发展本身总在不断改变着工厂的面貌，培训员的作用就显得更为重要了。越来越多的企业经理、班组长、专业人员和其他人员已经认识到，他们现在必须同时扮演培训者的角色。客户需要培训。员工为求立足也必须受训。总之，培训的紧迫性愈加突出.
有些企业没有专门的职工培训部门，另一些即使有这样的部门，但或因工作量大大超出负荷，或因培训内容专业性太强以致培训部门无人能够胜任。如此种种必然导致许多其他人员去承担培训工作，其中有些人完全是新手，另一些虽然是专业培训员，但面对日益提高的培训要求和高度专业化的培训内容，也感到负担太重或力不从心。
本书编写目的
本书的编写目的非常明确：为培训工作方面的新手或生手提供一套简明而有效的工作指南。这些指南为想成为成功的培训员的人们规定了必须完成的工作——不多也不少。这些指南适用于各种情况，不管你一生只应用它们一次抑或在你今后的职业生涯中将不断应用它们(就培训工作的特点看，更可能是后者)。你受命举办的某次培训所涉及的内容可以是很不相同
的，比如说：
●就某项生产计划给你的老板作一次15分钟的概况介绍和展示
●对员工进行为时一周的训练，以便公司为广大客户提供更及时的服务
●为实施某种新的工作评估方法举办半天的培调班
●举办一项：长期的培训计划，以把公司从传统的部门分割的金字塔式组织制转化为强调团队协作方式的矩阵组织制
●在公司的计划委员会上作一次简短的演讲，解释你将如何遵循新出台的劳工法
●为200个从未在一起工作过的员工举办一次为期三天的研讨班，以便组成一个团队去完成一份新的政府合同
这样的事例不胜枚举，而一些经理常常会遇到所有这些情况。不管培训工作的性质如何——从一次筒短的讲课到各种正规完整的培训班——原则都是一样的。本书正是把如何搞好培训工作的这些原则归结为八个步骤，详加说明。
……
文摘
书摘
在如何获取知识方面所取得的突破与知识应用方面的新进展是同步实现的，这类突破对培训者来说是一种需要持续对付的挑战。在这方面多花点功夫很值得，因为它能改进训练效果。下面介绍几个最近提出来的概念，希望你能记住这些概念及其他任何你所知道的新概念，这将帮助你开展培训工作，并使你的培训工作搞得比别人都好。
参与式学习法
既然员工参与式的管理模式(比如自我管理班组，质量管理小组等已经被采用并取得了成功，那么就完全应该试验学员参与式的培训模式，并可望取得成功。这两者关系密切。如果说最接近第一线的人对如何工作了解得最多，那么他们当然对需要接受哪些训练也知之最深，这是一种最恰当的放权。比如在班组情况，这就意味着每个班组是它自己的培训管理者，班组成员对培训工作自己作出决定。如果班组负责人能得到有关培训的资料和知识，这种方式的效果是很好的。
随之而来的便是另一个概念：员工个人为自己的前途负责。这就是说，是个人而不是企业负责每个人自己的职务管理。在一些工作单位，是由个人而不是组织来决定自己的发展方向的。在这样的单位，参与式的学习法是一种常规，组织所起的作用只是为这种学习方法提供适宜的氛围和资源。
实用训练法
实用训练法讲究以最快和最省钱的方式完成培训工作。事实上，这是优秀的培训员和企业经理一直在做的事情：他们把效果和效益统一起来考虑。有时只需简单地制作一种辅助工具就能取得与正式培训几乎相同甚至更好的效果。在机器周围放置安全标志，在复印机上印制使用说明，就是两个简单且有效的例子。把当前正在进行的培训项目与实际工作结合起来进行——岗上培训——是另外一个十分有效的实用训练法的适例(见第四步的学员自定进度培训法)。进行岗上培训时，让一个人学做他以后实际很少可能做的事情显然是不合情理的，因此可让其他人做该岗位的某些部分的工作。实际上即采取这样的立场：只在绝对必要时才进行培训。如果小心地遵循此原则，就可以集中精力搞好那些见效最快、效果最好的培训项目，从而消除浪费性的培训与不必要的开支。(当然也需注意不要太吝啬了)。
行动学习法
许多企业发现，凡是在培训期间完成了实际任务的人总是比只完成了虚拟任务的人收获大得多。当行动学习法以班组形式进行时，效果总是比较好的。尝试过这种培训方法的企业发现，班组成员的组成越是具有多样性，效果就越好。
当采用实际的工作项目作
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